Keçən həftə Fortune ilə söhbətin ortasında LinkedIn -in baş biznes direktoru Mark Lobosco -ya açıq bir sual verildi: Müəssisənin süni intellektə keçid hekayəsinin nə qədəri, işləri bunu başa düşməməkdən asılı olan rəhbərlərin müqaviməti ilə bağlıdır? Axı, onlar karyeralarının böyük hissəsini bu gözlənilməz yeni texnologiyanı planlaşdırmaq məcburiyyətində qalmadıqları süni intellektdən əvvəlki dünyada keçiriblər. O, etiraz etmədi. O dedi: “Bəzən təşkilatın müxtəlif hissələri dəyişməyə daha az istəkli ola bilər, bəlkə də sizin dediyiniz kimi, çünki bu, onların işi deyil.” Bu, LinkedIn -in işçi qüvvəsinin yarısına nəzarət edən icraçı ilə 40 dəqiqəlik söhbətdə səmimi bir an idi – və bu həftə şirkətinin öz araşdırması ən aydın şəkildə buna işarə edir. ABŞ , Böyük Britaniya və Hindistan -da 1,252 C-suite rəhbəri arasında aparılan sorğu göstərir ki, icraçıların yarısı süni intellekt inkişaf etdikcə təşkilatlarının ehtiyac duyacağı rollar və bacarıqlar haqqında aydın görünüşə malik olmadıqlarını etiraf edirlər – LinkedIn -in hesabatında bu, “işçi qüvvəsi kor nöqtəsi” adlandırılır. Yetmiş səkkiz faiz deyir ki, süni intellekt üzərində effektiv şəkildə ölçə biləcəklərindən daha sürətli hərəkət edirlər. Bu rəqəmlər təəccüblüdür. Lobosco -nun CMO -lar, CHRO -lar və CRO -larla həftəlik söhbətlərindən əlavə etdiyi daha narahat bir qat var: Kor nöqtə təkcə qeyri-müəyyənliklə bağlı deyil. Bu, strukturla bağlıdır. O, Fortune -a dedi: “Biz elə bir yerdəyik ki, C-suite etibar edə biləcəyi real bir oyun kitabı olmadan bu anı idarə edir.” Bu, artıq kifayət qədər məlumdur, lakin sorğunun səssizcə üzə çıxardığı odur ki, bu problemə standart cavab, yuxarıdan aşağıya transformasiya mandatı vəziyyəti daha da pisləşdirə bilər. Lobosco dedi ki, bu an həqiqətən də yaxşı “dəyişiklik idarəçiliyi” tələb edir və bu, “yuxarıdan aşağıya olarsa işləməz. Əgər hər kəsi bu səyahətə cəlb etməsəniz, işləməz.” Onun çərçivəsində transformasiya, işçilər süni intellekti təhlükə deyil, “karyera sürətləndiricisi” kimi gördükdə uğurlu olur – və bu qavrayış, o dedi, icraçı rəhbərlik tərəfindən əmr edilə bilməz. Lakin o, paradoksun digər tərəfində də eyni dərəcədə aydın idi: İcraçılar bunu delegasiya edə bilməzlər. O dedi: “Komandanızdan özünüzün bilmədiyiniz bir şeyi etməsini istəyə bilməzsiniz.” “Bu alətlərdən istifadə etməkdə çox bacarıqlı olmalısınız. İnsanlar bunu dərhal hiss edəcəklər.” Onun müşahidəsinə görə, bunu ən yaxşı idarə edən şirkətlər, C-suite -in ön cəbhədən rəhbərlik etdiyi şirkətlərdir – təkcə strategiyanın tərəfdarları deyil, alətlərin bacarıqlı istifadəçiləri. Bu, dar bir pəncərə buraxır. Çox yuxarıdan aşağıya olarsa uğursuz olar. Çox delegasiya edilərsə uğursuz olar. Uğur, həqiqətən də səlis olan, komandaları real bilik mövqeyindən gücləndirən, sadəcə “süni intellekti qəbul etmək”dən kənar aydın son hədəfləri olan liderlər tələb edir. Onun öz dediyinə görə, əksər şirkətlər hələ bu səviyyədə deyillər. Araşdırma onu dəstəkləyir. C-suite rəhbərlərinin səksən iki faizi deyir ki, 2022-ci ildən bəri təşkilatlarında tamamilə yeni süni intellektlə bağlı rollar yaranıb – Lobosco irəli yerləşdirilmiş mühəndislər, süni intellekt mühəndisləri, məsul süni intellekt memarları, bazara çıxış mühəndisləri kimi rol adlarını təsvir etdi. Lakin bu rolları yaradan eyni liderlər, ətrafdakı işçi qüvvəsinin iki ildən sonra necə görünəcəyini təsvir edə bilmirlər. Onlar təyyarəni uçarkən yenidən dizayn edirlər, Lobosco -nu təkrarlasaq, uçuş təlimatı olmadan. LinkedIn -dəki daxili həlli qəsdən məhduddur. Böyük bir kommersiya təşkilatında hər kəsi süni intellekt güc istifadəçisinə çevirməyə çalışmaq əvəzinə, o, “kokpit” adlandırdığı şeyi qurmağa fokuslanıb – sürtünməni aradan qaldıran, hazırlıq işlərini avtomatlaşdıran və komandasını vaxtının 90%-ni müştərilərlə keçirməyə imkan verən infrastruktur. O, Fortune -un hesabat verdiyi başqa bir modelə istinad edərək dedi: “Heç vaxt hər kəsi kiborqa çevirmək məqsədi olmayıb.” Məqsəd, müştərilərin həqiqətən ehtiyac duyduğu mühakimə, yaradıcılıq və əlaqə işləri üçün daha çox vaxt açmaqdır. Bu, ümumi “hər kəs üçün süni intellekt səlisliyi” təşviqindən daha səmimi bir çərçivədir. O, həm də səssizcə etiraf edir ki, ən çox dəyişməyə ehtiyacı olan insanlar – etibarlı oyun kitablarını icra edərək karyera quran yüksək səviyyəli icraçılar – ən çətin çatıla bilənlər ola bilər. Bu güzəştin dəstəyi var. McKinsey -in CEO təcrübəsini quran və onilliklər boyu baş icraçılara məsləhət verən Carolyn Dewar bu ay Fortune sütununda yazdı ki, son on ildə bazarların mükafatlandırdığı icra intizamı indi “bir öhdəlikdir.” O, iddia etdi ki, mühit liderlik komandalarının uyğunlaşa biləcəyindən daha sürətli dəyişib. O, məqsədlər və əsas nəticələr düşüncəsinə istinad edərək yazdı: “Fundamental strateji yenidən düşünmə tələb edən bir anı OKR -lərlə həll edə bilməzsiniz.” Dewar -a görə, indi tələb olunan bacarıqlar mühakimə, təxəyyül, qeyri-müəyyənlik şəraitində strateji cəsarət, “dərin insani liderlik bacarıqlarıdır.” Bu, Lobosco -nun hər CXO zənginin başında eşitdiyi ilə demək olar ki, eynidir. Keçən ay Scottsdale -də keçirilən Fortune COO Zirvəsi ndə Okta -nın prezidenti və COO -su Eric Kelleher eyni problemin əməliyyat baxışını təqdim etdi. O, yüksək səviyyəli əməliyyat icraçılarının olduğu bir otağa dedi ki, süni intellekt transformasiyasının ən çətin hissəsi texnologiya deyil – bu, menecerlərdir. Kelleher dedi: “Biz dünyadakı hər bir meneceri bir şeyi düşünməyə öyrətmişik və bu da: onların işçi sayı nə qədərdir.” “İnsan işçiləri və rəqəmsal işçiləri” fərqli əmək kateqoriyaları kimi düşünməyə keçid – hər ikisi üçün büdcə ayırmaq, hər ikisi ətrafında təşkilat sxemləri dizayn etmək – “insanları Claude Code ilə təcrübə etməyə vadar etməkdən daha çətin bir problemdir.” Onun diaqnozuna görə, şirkətlər işin özünü yenidən dizayn etmək barədə kollektiv inkar vəziyyətindədirlər. LinkedIn -in daha geniş əmək bazarı məlumatları göstərir ki, qlobal işə qəbul hələ də pandemiya öncəsi səviyyələrdən 20% - 30% aşağıdır. İcraçılardan ictimaiyyət qarşısında öyrənmələrini, sübut olunmamış alətlərlə improvizə etmələrini və eyni zamanda təşkilati strukturları yenidən dizayn etmələrini, rübü yerinə yetirərkən tələb etmək çox şeydir. Lobosco -nun oxuduğu odur ki, əksər şirkətlər hələ də uzun bir yenidən dizaynın – elektrik probleminin – erkən mərhələlərindədirlər. Fabriklər illərlə elektrik enerjisini buxar mühərriklərinə bağladılar, kimsə fabrik döşəməsini yenidən dizayn etməyi düşünməzdən əvvəl. Anlayış səhv deyildi; zamanlama səhv idi. LinkedIn -in CEO -su Ryan Roslansky -nin bunu daxili əsas çıxışların mövzusu etdiyi bildirilir. LinkedIn -in sorğusunun əhatə etmədiyi – və Lobosco ilə söhbətin əhatə etdiyi – müqavimətin əslində nə qədər rasional olmasıdır. Əgər karyeranızı etibarlı bir oyun kitabını icra etməklə qurmusunuzsa, sizi onu boş vərəq düşüncəsi üçün tərk etməyi xahiş edən şəxsin etibarlılıq problemi var. Kor nöqtə sadəcə liderlərin nəyə ehtiyac duyduqlarını bilməmələri deyil. Bu, bunu ictimai şəkildə, komandalarına etiraf etməyin özünəməxsus bir risk olmasıdır. Lobosco bu barədə sadəlövh deyil. O, öz yanaşmasını ön cəbhədən rəhbərlik etməklə çərçivələyir, çünki işlərini göstərə bilməyən icraçıların başqalarından dəyişməyi tələb etməyə haqqı yoxdur. C-suite -in qalan hissəsinin bu məntiqə əməl edib-etməməsi sorğunun cavab verə bilmədiyi sualdır. O dedi: “Şirkətlər hələ də hərəkət edirlər.” “Lakin onlar hələ də bunun harada bitəcəyindən tam əmin deyillər.” Bu hekayə əvvəlcə Fortune.com -da yayımlanmışdır.