Onilliklər boyu elə görünürdü ki, Hindistanın İT sektoru yalnız böyüyə bilər. Y2K səhvi 1990-cı illərin sonlarında onların ilkin genişlənməsini sürətləndirdi və texnologiyaların dəyişməsinin sonrakı dalğaları digər şirkətləri ( Nokia -nı xatırlayın) çökdürsə də, Hindistanın İT sektoru uğurla irəlilədi. Hər yeni texnologiya ilə onlar istiqamətlərini dəyişdilər. SMAC -dan (sosial, mobil, analitika və bulud) SaaS -a (xidmət olaraq proqram təminatı) qədər, müştərilərin istədiklərini təmin etmək üçün yüz minlərlə işçini öyrətdilər və yenidən öyrətdilər. Kommodifikasiya riski artdıqda, marjalarını təhdid etdikdə, onlar yeni mühəndislərə daha çox diqqət yetirdilər və hətta elm məzunlarını əsas test kimi bəzi rollara cəlb etdilər. Avtomatlaşdırmanın son raundu, onların biznesinin bir hissəsini ələ keçirməklə hədələsə də, uğursuz oldu, çünki robot proses avtomatlaşdırması üçün lisenziyalar yeni işçilərin illik maaşından daha baha idi. Və sənaye onların ölüm yatağında olduğu iddialarına qarşı mübarizə apardı. Beləliklə, Sam Altman 2022-ci ilin noyabrında ChatGPT -ni dünyaya təqdim etdikdə, bu, əvvəlcə onların qəbul etməli olduqları başqa bir yeni texnologiya idi. Lakin bu dəfə vəziyyət fərqli idi. Müəssisə texnologiyası adətən yavaş hərəkət edir, lakin şirkətlər GenAI -ni və onun gətirə biləcəyi faydaları (yəni xərclərə qənaət) mümkün qədər tez istəyirdilər və İT şirkətləri buna əməl etmək üçün tələsdilər. Hər bir İT şirkətinin eyni AI strategiyası var: iş yerlərini azaltmaq, OpenAI , Anthropic və ya Palantir ilə əməkdaşlıq etmək, layihələrə necə təklif vermək, onları idarə etmək və onlara görə ödəniş almaq. Lakin üç il sonra daha dərin bir problem qalır. Hindistanın İT -nin strukturu və mədəniyyəti bir problemə insanları cəlb etmək və bununla gələn çətinlikləri idarə etmək ətrafında qurulmuşdu. Süni intellektin yüksəlişi bunu əhəmiyyətsiz edir. “Əksər İT xidmətləri firmaları strategiyanı başa düşürlər. Onlar bilirlər ki, AI çatdırılmanı, qiymətləri, istedad modellərini və müştəri gözləntilərini dəyişəcək. Daha çətin hissə isə onları ilk növbədə uğurlu edən mədəniyyəti dəyişdirməkdir”, – HFS Research konsaltinq şirkətinin CEO -su Phil Fersht deyir. PİRAMİDA MODELİ Hindistanın İT sənayesi 1980-ci və 90-cı illərdə yeni yaranan bir sahə olanda, onun qurucuları və ilk işçiləri ən yaxşı mühəndislik kolleclərindən gəlmişdilər. NR Narayana Murthy -nin IIT-Kanpur -dan M Tech dərəcəsi, Nandan Nilekani -nin IIT-Bombay -dən məzuniyyəti var idi. Tata Consultancy Services -in həmtəsisçisi FC Kohli , Kanadadakı Queen's University -dən elektrik mühəndisliyi dərəcəsi almışdı. Onların uğuru yalnız sektoru başlatmaqdan deyil, həm də onu genişləndirməkdən gəlirdi. Necə ki, Henry Ford hərəkətli montaj xətti ilə avtomobil sənayesində inqilab etdi, Hindistanın İT -nin sıçrayışı İT biznesini sənayeləşdirməkdə idi. Böyümə və miqyas, yüksək səviyyəli texnologiya xidmətləri təqdim etmək üçün strukturların və proseslərin qurulması demək idi, lakin bu dəfə kiçik şəhərlərdən olan ikinci dərəcəli kolleclərin yeni məzunları ilə – heç bir xüsusi bacarıq və ya dərəcə tələb olunmurdu. Bu, piramida modelinin doğuşu idi. Əsasda minlərlə yeni işçi, yuxarıda isə daha yaşlı, daha təcrübəli işçilər. Ən yaxşı kolleclərdən dərəcələrin gətirə biləcəyi bacarıqlara ehtiyac duyduqda, onları ayrı bir qrup olaraq işə götürdülər. Məsələn, Infosys -də güclü proqramçılar var; Tata Consultancy Services adi yeni işçidən təxminən üç dəfə çox maaş alan Prime yeni istedadları işə götürür. Bu istedad ümumi piramidaya daxil edilmir, lakin layihəyə ehtiyac duyulduqda cəlb edilir. Bu model onilliklər boyu işləmişdir. Texnologiyalar dəyişsə belə, İT şirkətləri sadəcə təklif etdiklərini dəyişdirdilər. Onların əsas modeli hələ də işləyirdi. “Biz rifahın övladlarıyıq. Biz yalnız bizə kömək edən və imkanlar yaradan böyümə və innovasiya görmüşük. Sahib olduğumuz mədəniyyət yaxşı vaxtlarda yaranıb və pis vaxtlarda sınaqdan keçməyib”, – əvvəllər Wipro -nun CEO -su və TCS -də yüksək vəzifəli icraçı olan Abidali Neemuchwala deyir. YENİ TƏNLİK Süni intellektin yüksəlişi sənayenin uzun müddətdir davam edən fərziyyələrini alt-üst edir. “ Hindistanın İT -si işi təkrarlana bilən tapşırıqlara bölmək və böyük komandaları bu tapşırıqları geniş miqyasda yerinə yetirmək üçün öyrətmək üzərində qurulmuşdu. Bu, əlverişli ixtisaslı işçi qüvvəsinə çıxış məhdudiyyət olanda mükəmməl işləyirdi. AI bu tənliyi dəyişir”, – Fersht deyir. O əlavə edir ki, ən yaxşı istedad baş texnologiya direktorlarında və ya innovasiya laboratoriyalarında təcrid olunmuşdu və indi ümumi əməliyyat modelinin bir hissəsi olmalıdır. Bu, problem olacaq. “Bizim bu işçilər ayrı-ayrı bölmələrdədir, çünki onlar ənənəvi xidmət modelində işləmək istəmirlər. Beş il ərzində bizə bütün biznesdə onlara bənzər daha çox işçi lazım olacaq və bu dəyişikliyi necə edəcəyimizi hər kəs tapmağa çalışır”, – Hindistanın aparıcı İT şirkətlərindən birinin HR rəhbəri deyir. Bu istedadı işə götürmək və şirkət daxilində tətbiq etmək üçün İT şirkətləri əhəmiyyətli dəyişikliklər etməli olacaqlar. “Mədəniyyət problemi ondadır ki, yüksək səviyyəli AI istedadı ənənəvi xidmət istedadı kimi idarə olunmaq istəmir. Onlar təsdiq qatlarını, istifadəyə nəzarəti və piramida tipli karyera strukturlarını istəmirlər. Firmalar daha çox məhsul tipli komandalar yaratmalı, bu insanlara daha çox muxtariyyət verməli və onları ödənilə bilən saatlar əvəzinə təkrar istifadə edilə bilən IP və nəticələr yaratdıqlarına görə mükafatlandırmalıdırlar”, – Fersht deyir. Neemuchwala bunu sənaye-vs-sənətkar modeli adlandırır. “Model sənətkar rejiminə yenidən qurulmalı olacaq… bütün qeyri-sənətkar işlər 5-10 il ərzində yox olacaq və əgər sənətkarları işə götürə bilməsəniz, şirkətiniz olmayacaq”, – o deyir. MİQYAS VS AGENTLƏR Hindistanın İT -nin ən böyük uğuru miqyas idi. Dünyanın ən böyük şirkətləri arasında olduğunuzda, ən böyük İT müqavilələrinə şans əldə edirsiniz; daha böyük olmaq daha böyük müqavilələr qazanmaq və daha da böyümək deməkdir. Nəticədə, İT şirkətləri piramidaya və bu istedadı yerləşdirməyə kömək edəcək layihələrə daha çox diqqət yetirdilər. Onlar böyük müəssisə resurs planlaması ( ERP ) platformalarına, müştərilərinin infrastrukturunu idarə etməyə, müştəri xidmətləri əməliyyatlarını idarə etməyə – AI -nin ələ keçirməklə hədələdiyi bütün şeylərə diqqət yetirdilər. “Son dörd-beş onillikdə, Accenture və ya TCS kimi sənayeləşmiş İT/texnologiya xidmətləri firmaları müştərilər üçün ( ERP platformalarının üzərində) xüsusi inkişaf, texniki xidmət və test xidmətləri satırdılar. Lakin, AI və Gen AI müəssisə müştərilərinə proseslər üzrə texnologiyanı ya ERP -lərin üzərində agent təbəqəsi ilə, ya da daha sürətli qurulan və daha asan saxlanılan xüsusi həllər yaratmaqla yenidən düşünməyə imkan verir”, – UnearthInsight konsaltinq şirkətinin CEO -su Gaurav Vasu deyir. “Bu, indi tətbiq çatdırılma xidmətləri, test və tərəfdaşlıqlar tərəfindən idarə olunan İT/texnologiya xidmətlərinin biznes modelini çətinləşdirir”, – o əlavə edir. Onun sözlərinə görə, növbəti qaliblər “böyük ordu” tələb etmədən biznes problemlərini həll edən üfüqi və şaquli agent AI həlləri qura bilənlər olacaqlar. Bu böyük ordu, Hindistanın İT biznesini içindən bilən bəzi daha kiçik, daha çevik rəqiblərin də artan təzyiqi ilə üzləşir. ET , bir sıra yüksək vəzifəli icraçıların Hindistanın İT firmalarını tərk edərək vençur kapitalı firmaları tərəfindən dəstəklənən öz AI xidmətləri startaplarını qurduqlarını bildirmişdi. Bir neçə həftə əvvəl, Hindistanın İT mədəniyyətinin onu innovativ olmaqdan necə saxladığı barədə ilk danışanlardan biri olan keçmiş Infosys CEO -su Vishal Sikka , Hindistanın İT -si ilə birbaşa rəqabət aparan AI xidmətləri şirkəti Hang Ten Systems -i işə salmaq üçün 32 milyon dollar topladı. Təxminən 10 il əvvəl, Infosys -də Sikka , bir şirkətin AI xidmətlərinə uğurla keçməsi üçün kritik olacağını analitiklərin qeyd etdiyi məhsul mədəniyyətini gətirməkdən danışırdı. “Mədəniyyət transformasiyası texnologiyanın qəbulundan əhəmiyyətli dərəcədə çətin olaraq qalır. Məhsul yönümlü təşkilatlar daha çox eksperiment, uğursuzluğa dözümlülük, gəlir əldə etməzdən əvvəl investisiya və səy əvəzinə nəticələrə daha güclü diqqət tələb edir”, – NelsonHall konsaltinq şirkətinin baş İT analitiki Gaurav Parab deyir. “Əsl sınaq, rəhbərlik komandalarının idarəetmə sistemlərini, karyera strukturlarını və stimul modellərini əsaslı şəkildə fərqli iş üsullarını dəstəkləmək üçün uyğunlaşdırmağa hazır olub-olmayacağıdır”, – o əlavə edir. BATMAQ, ÜZMƏK VƏ YA SÖRF ETMƏK? Hindistanın İT liderlərinin sevimli ifadələrindən biri, yüksələn dalğanın bütün qayıqları qaldırmasıdır. Böyüməni artıran texnologiya dalğaları hər kəs üçün artım gətirmişdir. Və İT şirkətləri AI -nin onlara gətirəcəyi böyük iş həcmindən danışmağı sevsələr də, bu dəfə fərqli olacaq. “Bu, böyük bir yüksələn dalğa imkanıdır, lakin bütün qayıqları qaldırmayacaq. Yaxşı iş görən şirkətlər, müştərilərinə biznes dəyərini sürətləndirməyə kömək edənlər olacaqlar. Biznes üçün AI , İT üçün AI -dən əhəmiyyətli dərəcədə daha böyük bir imkandır. Bir sənaye olaraq, kimliyimizi İT -dən daha az, biznes təsiri və nəticələri ilə daha çox əlaqələndirməyə başlamalıyıq”, – Everest Group -un CEO -su Jimit Arora deyir. Lakin bu dəyişikliyi etmək bir xərc tələb edəcək. Hindistanın İT şirkətləri hədəflədikləri müştərilərdən tutmuş satın aldıqları şirkətlərə qədər risklər götürməli olacaqlar. Bu, gəlirlər dərhal görünməsə belə, investisiyalara daha çox kapital qoymalarını tələb edəcək. Siyahıya alınmış Hindistanın İT oyunçuları üçün bu çətindir. Bir neçə həftə əvvəl, orta səviyyəli oyunçu Persistent System -in səhmləri, Almaniyanın rəqəmsal mühəndislik firması Nagarro -nu 1.4 milyard avro dəyərində bir müqavilə ilə əldə etdikdən sonra 11% düşdü. Analitiklər müqavilənin əsaslandırması ilə razılaşsalar da – Avropa biznesini gücləndirmək və əsas şaquli sahələrdə miqyas qazandırmaq – onu çox baha hesab etdilər. Persistent -in təcrübəsi, siyahıya alınmış bir oyunçu üçün transformasiyanın nə qədər mürəkkəb olduğunu vurğulayır. Səhmdarlar dividendləri və geri alışları maliyyələşdirən böyük marjalara öyrəşiblər; böyümə üçün investisiya bu gəlirləri azaldır. “Bir ictimai şirkət olaraq bu dəyişikliyi etmək, sürətlə şose ilə gedərkən avtomobilin təkərlərini dəyişməyə çalışmaq kimidir. Ən azından, özəl şirkət olduğunuzda, kənara çəkilmək və bunu qarajda etmək imkanınız var”, – Neemuchwala deyir. O qeyd edir ki, Wipro və TCS kimi əhəmiyyətli təşviqatçı mülkiyyətinə malik şirkətlər, əgər təşviqatçılar çətinliyə dözsələr, çaxnaşmaya dözə bilərlər. “(Onlar) bunu edə bilərlər, əgər təşviqatçılar investisiyalar etməyə və üç il ərzində səhm qiymətinə baxmayacaqlarını deməyə hazırdırlarsa. Əgər təşviqatçılar hələ də dividendlər və gəlirlər axtarırsa, onda heç bir fayda olmayacaq.” İT şirkətləri ehtiyac duyduqları dəyişiklikləri etməyə başlayıblar. Lakin əsasən güclü tərəflərinizi atmaq və bir mədəniyyəti yenidən qurmaq çətindir. Lakin bir şirkət növbəti onillikdə sağ qalmaq istəyirsə, onların başqa bir seçimi yoxdur. Constellation Research -in CEO -su Ray Wang -ın vurğuladığı kimi, “Yanan platformalar mədəniyyəti çox tez dəyişir.”