'Məşğulluqdan Kənar: Rəqəmsal Hindistan üçün Gələcəyə Hazır İstedadın Qurulması' adlı söhbətdə üç sənaye lideri Hindistanın biznes proseslərinin idarə edilməsi (BPM) sektorunun necə dəyişdiyini izah etdi. Bir vaxtlar əsasən gənc məzunlar üçün məşğulluq mühərriki kimi görülən bu sənaye, indi bacarıqlar, mobillik, rəqəmsal imkanlar və getdikcə daha çox məqsədlə formalaşan daha mürəkkəb bir karyera ekosistemi kimi ortaya çıxır. Economic Times x Nasscom podkast seriyasının ikinci epizodu Nasscom Sector Skill Council -in baş direktoru Dr. Abhilasha Gaur -u; TaskUs -da Ölkə Lideri və Əməliyyatlar üzrə Baş Vitse-Prezident Sapna Bhambani -ni; və Hinduja Global Solutions -da APAC -ın baş direktoru və Qlobal CHRO Giridhar GV -ni bir araya gətirdi. Spikerlər birlikdə sənayeni yenidən müəyyənləşdirən dəyişiklikləri izah etdilər: BPM artıq sadəcə iş yerləri yaratmaq deyil, davamlı ola biləcək karyeralar yaratmaq haqqındadır. Tələbələr, iş axtaranlar və karyerasının əvvəlində olan işçilər üçün söhbət aydın bir mesaj verdi: BPM artıq müvəqqəti bir iş deyil, insanların davamlı öyrənməyə hazır olduqları təqdirdə rəqəmsal, məsləhətçi və liderlik rollarına yüksələ biləcəkləri bir yerdir. Keçid dövründə olan bir sektor Giridhar , indiki anı sənayenin indiyə qədər üzləşdiyi ən vacib mərhələlərdən biri adlandıraraq tonu erkən təyin etdi. “Düşünürəm ki, bu, yəqin ki, sənayenin, xüsusilə də BPM və İT xidmətləri sektorunun keçdiyi ən vacib transformasiyalardan və mərhələlərdən biridir. Və bu, yəqin ki, əvvəllər görmədiyimiz bir şeydir və hamımız baş verənlərdən həqiqətən öyrənirik və düşünürəm ki, bu, yəqin ki, indiki vaxtda aparılacaq ən aktual söhbətdir,” o dedi. Bu keçid hissi müzakirənin mərkəzində idi. Ekspertlər dəyişikliyin struktur xarakterli olduğunu irəli sürdülər. Bu, işin necə göründüyü, istedaddan nə gözlənildiyi, liderlərin nə qurmalı olduğu və gənc peşəkarların karyeralarından nə gözləməli olduğu haqqındadır. O izah etdi ki, köhnə BPM modeli “çağrı mərkəzləri” və “uzaqdan edilə bilən əsas işlər” ətrafında qurulmuşdu. Lakin sənaye davamlı olaraq dəyər zəncirində yuxarıya doğru irəliləyib. İndi dəyişən şeyin daha dərin olduğunu iddia etdi: generativ süni intellektin ( AI ) yüksəlişi, sürətli texnoloji tətbiq və rutin emaldan mühakimə, kontekstual anlayış və yalnız ani tapşırığı deyil, böyük mənzərəni bilməkdən gələn inam tələb edən işə doğru keçid. “Bir BPM işəgötürəninin forması və şəkli mütləq dəyişəcək,” o dedi. “İşin keyfiyyəti. Bu, əvvəllər əl ilə edilən əməliyyat roluna əsaslanan işdən uzaqlaşır. Bu gün mövcud olan texnoloji platformalarla, bütün bunları texnologiyadan istifadə etməyə keçirə bilərsiniz,” Giridhar əlavə etdi. İşlərdən karyeralara Bhambani söhbəti insanlara yönəltdi. “Bu, mənim üçün niyə bu qədər vacibdir ki, biz məşğulluqdan kənar və istedada diqqət yetirməkdən danışarkən, xüsusilə də hamımızın bir neçə onillikdən çox vaxt keçirdiyimiz sənaye, hər şey insanlarla bağlıdır,” o dedi. “Biz məhsul satmırıq, xidmətlər satırıq. Və xidmət ürəkdən gəlir,” Bhambani əlavə etdi. Bu fərq vacibdir, çünki o, BPM sənayesini əməliyyat işəgötürənindən insan-intensiv ekosistemə çevirir. Bhambani iddia etdi ki, əgər istedad “strategiyanızın mərkəzində” yerləşdirilməzsə və təşkilatın “ DNT -sinə” daxil edilməzsə, sənayenin özü sağ qala bilməz. O, həmçinin biznes transformasiyasını icma transformasiyası ilə əlaqələndirərək dedi ki, bu, “yalnız biznes qurmaq deyil, həm də indiki mərhələdə gördüyümüz bütövlükdə icmanın transformasiyasıdır.” Gaur bu ideyanı daha da inkişaf etdirərək uzun müddətdir mövcud olan bir qavrayışa birbaşa meydan oxudu. “Bu gün mən bu ideyanı tamamilə dağıtmaq üçün buradayam,” o, BPM -in məzunlar üçün müvəqqəti bir iş olduğu fikrinə istinad edərək dedi. “Bilirsiniz ki, bu gün BPM sənayesi ətrafımızda gördüyümüz ən dinamik karyera ekosistemlərindən biridir,” o əlavə etdi. O, sektoru bir pillə deyil, yaxşı saxlanılan bir ekosistem kimi yenidən təqdim etdi. “Bu, daha çox imkanlar şəbəkəsidir,” o dedi. “Eyni sektorda yanlara, yuxarıya, diaqonal olaraq domenlər, texnologiyalar, hətta coğrafiyalar arasında hərəkət edə bilərsiniz,” o izah etdi. Daha sonra o, şəkli daha da kəskinləşdirdi: “Bu, nərdivan deyil, dırmaşma divarıdır.” İndi hansı bacarıqlar vacibdir Spikerlərin güclü şəkildə yaxınlaşdığı bir sahə varsa, bu, bacarıqlar idi. Lakin onların bacarıq tərifi sertifikatlardan və ya dar texniki ixtisaslardan çox kənara çıxırdı. Onların təsvir etdiyi kimi, dəyişiklik bir rolu necə yerinə yetirməyi bilməkdən, rollar arasında necə öyrənməyi, şərh etməyi və töhfə verməyi bilməyə doğru idi. Bhambani bunu kəskin şəkildə ifadə etdi: “Sadəcə AI -savadlı olmaqdansa, AI çarpanı olmağı öyrənməlisiniz.” Onun fikrincə, AI bir qutu işarələmə bacarığı kimi qəbul edilməməlidir. O, performansı sürətləndirmək, mühakiməni yaxşılaşdırmaq və nəticəni çoxaltmaq üçün istifadə edilməlidir. “Bu, sadəcə bacarıqla bağlı deyil,” o dedi, “lakin bu günlərdə prompt mühəndisliyindən danışarkən, problemi və sizi ora aparacaq gözlənilən həlli həqiqətən başa düşməyincə promptlar mümkün deyil.” Gaur yeni məzunlar üçün faydalı bir çərçivə təklif etdi. Birinci qat, o dedi, rəqəmsal savadlılıqdır. “Rəqəmsal savadlılıq texnologiyanın məntiqini anlamaq deməkdir,” o izah etdi. “ AI necə qərar verir? Bir biznes prosesinin avtomatlaşdırılması nə deməkdir? Və ya məlumat müştəri qarşılıqlı əlaqəsindən biznes anlayışına necə axır?” o əlavə etdi. İkinci qat biznes problemlərinin həllidir. O dedi ki, bu, yeni məzunlarda tez-tez inkişaf etməmiş olur, çünki bir çoxu sadəcə prosesi izləyəcəkləri gözləntisi ilə daxil olur. Lakin uğur qazanan şirkətlər prosesi sorğulaya bilən, əsl problemi müəyyən edə bilən və həll yolu tövsiyə edə bilən insanları istəyirlər. “ Hindistanın ən böyük BPM şirkətlərindən biri bizə dedi ki, yüksək performanslı işçilərə baxdıqda, məsələn, karyeranın beşinci ilində, bir nömrəli fərqləndirici texniki bacarıqlar deyil, problemləri aydın şəkildə ifadə etmək qabiliyyətidir,” o dedi. Üçüncü qat insan bacarıqlarıdır. “Ünsiyyət, əməkdaşlıq, uyğunlaşma, yaradıcılıq,” o dedi, bunların AI -nin əvəz edə bilməyəcəyi keyfiyyətlər olduğunu izah etdi. “Texniki bacarıqlar sizə müsahibəni qazandıra bilər, lakin insan bacarıqları bütün karyera trayektoriyanızı müəyyən edəcək,” o əlavə etdi. Beş il əvvəl, müştəri xidməti əməkdaşı əsasən skriptə əməl edən biri idi, lakin bu gün onlar AI -güclü sentiment analizi alətlərindən istifadə edir, müştəri səyahəti məlumatlarını şərh edir və məhsul komandalarına ideyalarla töhfə verirlər, Gaur izah etdi. Daxildə istedadın qurulması Əgər işin təbiəti bu qədər sürətlə dəyişirsə, təşkilatlar işçilərə başlanğıc səviyyəli rollardan kənara çıxmağa necə kömək etməlidir? Gaur dəyişikliyi rol əsaslı irəliləyişdən bacarıq əsaslı irəliləyişə keçid kimi təsvir etdi. Onilliklər boyu, o iddia etdi ki, karyera yüksəlişi çox proqnozlaşdırıla bilən bir məntiqə əsaslanırdı: indiki işinizi yaxşı görürsünüz və növbəti işə yüksəlirsiniz, titulunuz trayektoriyanızı müəyyən edir. “Lakin bu model dağılır,” o dedi. Bunun yerinə, şirkətlər daxili istedad bazarları, öyrənmə akademiyaları, sertifikat tanıma sistemləri və çətin tapşırıqlar qururlar. O, bunu özü məlumat analitikası ilə məşğul olan, daxili analitika komandasına keçən, sonra müştəri yönümlü panellərə töhfə verməyə başlayan və daha sonra kiçik bir komandaya rəhbərlik edən bir müştəri xidməti əməkdaşının nümunəsi ilə izah etdi. “Bu, nağıl deyil; bu, bacarıq əsaslı mobilliyin əsl gücüdür,” o dedi. Bu dəyişiklik həm də işə qəbul və saxlamanın məntiqini dəyişir. Giridhar iddia etdi ki, təşkilatlara “düşünə bilən, ağlını tətbiq edə bilən, sadəcə bir şeyi emal etməkdən və ya əməliyyat işi görməkdən daha çox mühakiməyə cəlb olunacaq istedad” lazımdır. O dedi ki, sektor məzunları işə götürməyə davam edəcək, lakin onların işə başladıqdan sonra baş verənlər köhnə modeldən çox fərqli olacaq. Daha böyük nəticə odur ki, istedadın qurulması işə qəbulla bitə bilməz. O, strukturlaşdırılmış öyrənmə, daxili hərəkət və liderlik inkişafı vasitəsilə davam etməlidir. Gaur -un dediyi kimi, “Karyera mobilliyinin gələcəyi insanların özlərini yenidən kəşf etmək üçün işlərini tərk etmələrini tələb edə bilməz.” İkinci səviyyə istedadının yüksəlişi Sənayedəki ən güclü dəyişikliklərdən biri metropolislərdən uzaqlaşmaqdır. Gaur dedi ki, işçi qüvvəsi artıq bu reallığı əks etdirir, qeyd etdi ki, Birinci Səviyyə yerlərdə bir çox işçi kiçik şəhərlərdən gələn miqrantlardır. Lakin daha vacib sual, o irəli sürdü ki, istedadı işlərə köçməyə məcbur etmək əvəzinə, işlərin niyə istedada aparılmamasıdır. “Əgər siz işləri o istedadla aparıb orada mağazalar qursanız necə olar?” o soruşdu. Bhambani bunu biznes və icma arqumenti ilə inkişaf etdirdi. İkinci və üçüncü səviyyə şəhərlərdə əməliyyatların yerləşdirilməsi, o dedi, sadəcə xərc və ya miqyas strategiyası deyil. “Bu, həm də icma transformasiyası məqsədinə aparmaqdır,” o dedi. “Sizin üçün işləməyə gələn insanlar işləri qətiyyən daha çox qiymətləndirirlər, çünki imkanlar olduqca nadirdir,” Bhambani izah etdi. O, həmçinin qeyd etdi ki, məşğulluq yayılma effektləri yaradır. “Yaratdığınız hər dörd iş üçün, yalnız işə götürdüyünüz insanlar deyil, kənarda daha bir iş yeri yaranır,” o, təhlükəsizlik, autsorsinq və əlaqəli xidmətləri qeyd edərək dedi. Bu, yerləşmə strategiyasını yalnız işə qəbuldan daha böyük edir. Bu, ekosistem quruculuğuna çevrilir. Eyni zamanda, o, real bir problemi etiraf etdi: liderlik və orta idarəetmə istedadı bu bazarlarda həmişə dərhal mövcud olmur. Buna görə də daxili karyera yolları bu qədər vacibdir. “Yalnız liderlik səviyyəsində deyil, həm də bir müştəri xidməti əməkdaşının, yəqin ki, məlumat analitiki, WFM analitiki olmaq və ya öyrənmə təcrübələrinə keçmək üçün nəyin lazım olduğunu inkişaf etdirmək,” o dedi. Maaş və məqsəd Məqsəd və maaş mübahisəsi müzakirənin ən cəlbedici hissələrindən biri idi, çünki spikerlər ikisini bir-birini istisna edən kimi qəbul etməkdən imtina etdilər. Gaur dedi ki, sənaye uzun müddət insanların BPM -i “yaxşı məşğulluq, sabit gəlir, lakin hansı məqsədlə?” kimi gördüyü bir hekayəyə düşmüşdü. Lakin, o iddia etdi ki, bu hekayə dəyişir. “Gördüyümüz odur ki, bir çox BPM firması iqlim məlumatları, maliyyə inklüzivliyi, sosial təsirin danılmaz olduğu ictimai səhiyyə infrastrukturu sahələrində işlər görür,” o dedi. “Kənd Hindistanında xidmət göstərilməyən bir icma üçün, məsələn, maliyyə inklüzivliyi məlumatları üzərində işləyən gənc bir peşəkar məqsədyönlü iş görür. Onlara sadəcə bunu adlandırmaq üçün birinə ehtiyacları var,” o izah etdi. BPM -də məqsəd indi iki istiqamətdə işləyir. Biri xaricə, müştəriyə, son istifadəçiyə və xidmət göstərilən icmaya yönəlir. Digəri isə daxilə, fərdin öz inkişafına, kimliyinə və aidiyyət hissinə yönəlir. “İstedad müharibəsini qazanan təşkilatlar hər ikisi ilə necə danışmağı öyrənənlərdir,” o dedi. Bhambani bu tənliyin insan tərəfini verdi. O dedi ki, işdən çıxma məlumatları tez-tez maaşı səbəb kimi göstərir, lakin daha dərin hekayə fərqlidir. Və bu hekayəni anlamaq, məqsədin saxlamada brendinqdə olduğu qədər niyə vacib olduğunu dərk etmək üçün əsasdır. O, həmçinin biznesin yeni dilini dəqiq şəkildə əks etdirən bir cümlə təqdim etdi. “Əvvəllər bir təşkilatın idarə heyəti mənfəətlərə, sadəcə mənfəətlərə baxırdı. Və bu gün orada bir neçə P var. Bu, sadəcə mənfəət deyil; bu, mənfəət, insanlar və məqsəddir.” Düşüncə tərzi dəyişikliyi On il ərzində BPM -in gələcəyi ilə bağlı Giridhar , ağlına gələn ilk sözün “uyğunlaşma” olduğunu qeyd etdi. O, gənc peşəkarları “karyeranızda öyrənməyə, unudmağa, öyrənməyə, unudmağa” hazır olmağa çağırdı. Sürətlə inkişaf edən texnologiya ilə formalaşan bir sektorda, o xəbərdarlıq etdi ki, “özündən razılığa yer yoxdur.” Bhambani əlavə etdi ki, gələcəyə hazır işçilərə daha güclü emosional intellekt lazım olacaq. “İnsanlar, təhsil sisteminin diqqət mərkəzində olduğu yerdə, EQ -ya diqqət yetirməyə davam etməlidir,” o dedi. Səbəb sadədir: AI tapşırıqları avtomatlaşdıra bilər, lakin liderliyi əvəz edə bilməz.