Bir çox lider üçün qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbul etmək işin getdikcə daha tanış bir hissəsinə çevrilib. Deloitte -un 2025-ci ilin Yaz CEO Sorğusu nda şirkət performansına dair nikbinlik 2024-cü ilin payızı ndakı 84% -dən 60% -ə düşüb, eyni zamanda CEO -ların 58% -i qlobal iqtisadiyyatla bağlı bədbin hiss etdiklərini bildiriblər. Eyni sorğu göstərib ki, liderlər gözlənilməz hadisələrə cavab vermək üçün dayanıqlılıq, uyğunlaşma və çevikliyi ən vacib keyfiyyətlər arasında müəyyən ediblər. Bu, qeyri-müəyyənliyin insanların qərar qəbul etmə tərzini dəyişə bilməsi səbəbindən əhəmiyyətlidir. Nəticələri proqnozlaşdırmaq çətinləşəndə, hərəkət etməkdənsə gözləmək daha təhlükəsiz görünə bilər. Lakin Deloitte -un 2025-ci il Qlobal İnsan Kapitalı Trendləri araşdırması göstərir ki, liderlər getdikcə fərqli bir problemlə üzləşirlər. Təşkilatlar o qədər sürətlə dəyişir ki, qərarı gecikdirmək özü də nəticələrə səbəb ola bilər. İşçilərdən isə yeni texnologiyalara uyğunlaşmaq, yeni bacarıqlar əldə etmək və gözlənilməz dəyişikliklərə cavab vermək tələb olunur. Oxşar qeyri-müəyyənlik yüksək rəhbər vəzifələrdən kənarda olan insanlara da təsir edə bilər. Yenidənqurma bir işçini karyerası ilə bağlı qeyri-müəyyən vəziyyətdə qoya bilər. Yeni texnologiya bir təşkilatı işin necə aparıldığını yenidən nəzərdən keçirməyə məcbur edə bilər. Ciddi bir diaqnoz birdən uzunmüddətli planları əhəmiyyətsiz edə bilər. Şərtlər fərqlidir, lakin hər biri növbəti addımın nə olacağını dəqiq bilmədən qərar qəbul etməyi əhatə edə bilər. Bu baxımdan, dayanıqlılıq sadəcə çətin şərtlərə dözməkdən daha çoxunu əhatə edə bilər. O, həm də qeyri-müəyyənlik mövcud olduqda qərar qəbul etmək üçün bir proses inkişaf etdirməyi əhatə edə bilər. Bu proses mövcud məlumatları toplamağı, potensial riskləri nəzərdən keçirməyi və analizin hər zaman qeyri-müəyyənliyin hər elementini aradan qaldıra bilməyəcəyini qəbul etməyi əhatə edə bilər. Jim Stavis həyatının çox hissəsini bu reallıqla üzləşərək keçirib. 17 yaşında diabet diaqnozu qoyulduqda və xəstəliyin ömrünü qısalda biləcəyi barədə xəbərdarlıq edildikdə, o, erkən yaşlardan zəmanətsiz yaşamağa öyrəşdiyini deyir. Daha sonra o, 1988-ci ildə həmtəsisçisi olduğu Kaliforniya polad xidmət mərkəzi Paragon Steel də daxil olmaqla bizneslər qurub. Şirkət kommersiya və sənaye müştəriləri üçün polad və digər metalları təmin edir və emal edir. Biznes və sağlamlıq təcrübələri boyunca Stavis eyni qərar qəbul etmə çərçivəsinin dəfələrlə ortaya çıxdığını deyir. Stavis deyir: “Məlumatı toplayırsan, seçimləri başa düşürsən, riskləri nəzərdən keçirirsən və nəticədə qərar verirsən. Bir nöqtə gəlir ki, öz mühakimənə güvənməlisən, çünki mövcud məlumatları nəzərdən keçirdikdən sonra belə nəticə qeyri-müəyyən qala bilər.” Diabetdən yaranan ağırlaşmalar irəlilədikcə risklər dərin şəxsi xarakter aldı. Stavis nəticədə ürək, böyrək və mədəaltı vəzi transplantasiyası keçirdi. O, sonradan bir transplantasiya həkiminin ona oxşar imkanlar təklif olunan bir çox xəstənin transplantasiya ilə bağlı qeyri-müəyyənliyi qəbul edə bilmədikləri üçün imtina etdiyini və bir çoxunun sonradan öldüyünü söylədiyini xatırlayır. Stavis -ə görə, bu söhbət onun qorxu və qərar qəbul etmə arasındakı əlaqəni necə başa düşdüyünü dəyişdi. Bu təcrübə nəticədə onun natiq kimi işinin bir hissəsinə çevrildi. Onun ilk çıxışları tibbi səyahəti, ümid və orqan bağışına həsr olunmuşdu. Stavis deyir ki, sonradan səhiyyədən kənarda olan auditoriyaların hekayədəki daha geniş bir ideyaya cavab verdiyini başa düşüb. Biznes liderləri, işçilər və sahibkarlar çox fərqli şəraitlərlə üzləşə bilərlər, lakin Stavis inanır ki, bir çoxları mövcud məlumatların hələ də müəyyən qeyri-müəyyənlik buraxdığı hallarda qərar qəbul etməklə əlaqə qura bilərlər. Stavis deyir: “Tibbi hekayə unikal ola bilər, lakin çətinliklər universal xarakter daşıyır. Bir çox insan bəzi qeyri-müəyyənliklərin qaldığı çətin qərarlarla qarşılaşır.” “Düşünürəm ki, bu təcrübə auditoriyalarla əlaqə nöqtəsi yarada bilər.” Onun natiqlik yanaşması nəticədə universal bir formula təyin etməkdənsə, düşüncəyə əsaslanır. Stavis auditoriyaları şərait onların nəzarətindən çıxdıqda necə reaksiya verdiklərini və qorxunun qəbul etdikləri qərarlara necə təsir etdiyini araşdırmağa təşviq edir. Onun “ Ümid Yeganə Seçiminiz Olduqda ” adlı kitabı da ciddi xəstəlik, transplantasiya, biznes və dayanıqlılığın kəsişməsindən bəhs edir. Liderlər üçün bu fərq getdikcə daha aktualdır. Deloitte -un 2025-ci il Qlobal İnsan Kapitalı Trendləri göstərib ki, işçilərin 75% -i işdə daha çox sabitlik istəyir, icraçıların 85% -i isə təşkilatların daha çevik iş üsullarına ehtiyacı olduğunu deyir. Bu gərginliyi idarə etmək, qeyri-müəyyənliyi qəbul edərkən məlumatlı qərarlar qəbul etməyə davam edə bilən liderlər tələb edə bilər. Stavis inanır ki, bu prinsip biznes, sağlamlıq və gündəlik həyatda keçərlidir. O deyir: “İnsanlar çətinlikləri çox fərqli yollarla yaşaya bilərlər.” “Lakin insanlar hələ də bir-birlərinin təcrübələrindən öyrənə bilərlər. Bəzən başqasının qeyri-müəyyənlikdən çıxış yolu tapdığını eşitmək auditoriyalara öz çətinliklərini də aşa biləcəklərini xatırlatmağa kömək edir.”