Hindistanın texnologiya iş bazarı ölçülü bir mərhələdədir. İllərlə davam edən sürətli genişlənmədən sonra, şirkətlər yeni vəzifələr əlavə etməkdə daha seçici olurlar. Xpheno istedad firmasının məlumatları göstərir ki, 2026-cı ilin əvvəlində texnologiya sahəsində iş yerlərinin sayı bir il əvvəlki ilə müqayisədə 24% azalıb ki, bu da ehtiyatlı işə qəbul strategiyasına doğru aydın bir dəyişikliyi əks etdirir.¹ Eyni zamanda, işə qəbulun strukturu da dəyişir. Şirkətlər yalnız xarici işə qəbuldan asılı olmaq əvəzinə, getdikcə daxilə baxırlar. Michael Page tərəfindən 2025-ci ildə hazırlanan İstedad Trendləri hesabatı göstərir ki, Hindistandakı peşəkarların təxminən 65% -i yeni vəzifələr axtarır, bir çoxu isə öz cari təşkilatları daxilində.² Məhz bu fonunda Flipkart çarpaz funksional hərəkətə və daxili işə qəbula əsaslanan bir model qurur. Şirkət vəzifə dəyişikliklərini istisna kimi qəbul etmək əvəzinə, onları karyera inkişafının müntəzəm bir hissəsinə çevirib. Texnologiya nəhəngi ET -yə bildirib ki, 2025-ci ildəki vəzifələrinin təxminən 12% -i daxili olaraq doldurulub ki, bu da mümkün olduqda daxili istedadlara üstünlük vermək üçün qəsdən edilən bir səyi göstərir. İşçilər kateqoriya idarəçiliyindən təchizat zəncirinə və ya bazar rollarından fintech -ə qədər, tez-tez əvvəlki sahə təcrübəsi olmadan komandalar və funksiyalar arasında hərəkət etməyə təşviq olunurlar. Bu hərəkətlərin mexanikası vacibdir. Shopsy və Flipkart Marketplace -in vitse-prezidenti Kapil Thirani deyir ki, o, tutduğu çarpaz funksional vəzifələrin heç biri üçün rəsmi ərizə doldurmayıb. O deyir: “İmkanlar tez-tez bir söhbət və ya beyin fırtınası sessiyası ilə başlayır. Etibar mədəniyyəti var ki, əgər siz masaya möhkəm bir fikir gətirsəniz və rəhbərlik bunu bəyənsə, onlar tez-tez sizi cari səviyyənizdən və ya kateqoriyanızdan asılı olmayaraq yaranan layihəyə sahib çıxmağa təşviq edirlər.” Cleartrip -in Baş İnkişaf və Biznes Direktoru Manjari Singhal doğru insanlarla əlaqə quraraq öz hərəkətini proaktiv şəkildə həyata keçirib. O deyir: “'Karyera sahibliyi' düşüncəsi təşviq edilir. Hər hansı bir şəxs, əgər uyğun sürücülük və bacarıq dəstinə malikdirsə, bir rol üçün əlini qaldıra bilər.” Daha geniş sənayedə bu yanaşma hələ də inkişaf edir. Bir çox böyük texnologiya və konsaltinq firmaları hələ də yan işə qəbuldan çox asılıdırlar. Məsələn, Capgemini açıqlayıb ki, Hindistandakı işə qəbulunun 35-40% -i yan işə qəbuldan ibarətdir.³ Eyni zamanda, işçi qüvvəsindəki struktur dəyişikliklər şirkətləri mövcud modelləri yenidən düşünməyə vadar edir. Deloitte -un 2025-ci il üçün Kampus İşçi Qüvvəsi Trendləri Hesabatı işəgötürənlərin işə qəbul strategiyalarını necə yenidən dizayn etdiyini vurğulayır ki, bu da sabit rollar əvəzinə bacarıqlara, uyğunlaşma qabiliyyətinə və uzunmüddətli potensiala daha çox diqqət yetirir.⁴ Bu, biznes ehtiyacları dəyişdikcə mövcud işçilərin yeni vəzifələrə yenidən təyin edilməsinə daha çox maraq göstərməyə səbəb olub. Əvvəlki kateqoriya təcrübəsi olmadan ənənəvi sahə satışından Flipkart -da elektron ticarətə keçən Elektronika üzrə vitse-prezident Sujith Agashe -ni götürək. O, bunu “ Flipkart -ın cəsarətli risklər götürmə və insanlara kəşf etmək və inkişaf etmək üçün imkanlar təqdim etmə mədəniyyətinin mükəmməl əksi” kimi təsvir edir. Onun üçün boşluğu dolduran strukturlaşdırılmış bir proqram deyil, “eksperimentləri və çarpaz funksional öyrənməni qəbul edən” bir mədəniyyət idi. Singhal Cleartrip -də daha böyük, daha mürəkkəb bir rola keçərkən oxşar bir öyrənmə əyrisini təsvir edir. O deyir: “Buradakı mədəniyyət çox dəstəkləyicidir. Bu əlçatanlıq və işləyərək öyrənmək üçün psixoloji təhlükəsizlik keçidi daha hamar edir.” Thirani konkret bir nümunə təqdim edir: o, əvvəlki marketinq bilikləri olmadan Shopsy funksiyasını öz üzərinə götürəndə, Flipkart mövzu üzrə mütəxəssislərdən ibarət güclü bir komandanın artıq mövcud olmasını təmin etdi. O vurğulayır: “Bu quruluş mənə komandamdan texniki nüansları öyrənərkən 'ilk prinsiplər'dən istifadə edərək rəhbərlik etməyə imkan verdi. Həmçinin, kor-koranə hərəkət etmədiyinizə əmin olmaq üçün ciddi bir təlim və öyrənmə prosesi də var.” Kritik olaraq, belə bir model yalnız uğursuzluqlar tam dayanma nöqtəsi kimi qəbul edilməzsə işləyir. Agashe öz səhvlərini etiraf edir. O deyir: “Bu, Flipkart mədəniyyətinin gözəlliyidir. Bizi sürətlə eksperiment etməyə və təkrarlamağa təşviq etməklə, təşkilat fərdi uğursuzluqları kollektiv nailiyyətlərə çevirir. Yüz şey sınayın, uğursuzluqlardan öyrənin və bazarı dəyişdirən innovasiyalara çevrilənləri genişləndirin.” Bu tendensiya daha geniş məşğulluq perspektivi ilə də dəstəklənir. ManpowerGroup Məşğulluq Perspektivi Sorğusuna görə, Hindistan 2025-ci ildə işə qəbul niyyətinə görə qlobal miqyasda ən yaxşı ölkələr arasında yer alıb, hətta şirkətlər genişlənməni səmərəliliklə tarazlaşdırsa belə.⁵ Ehtiyatlı böyümə və bacarıqlara olan tələbatın bu birləşməsi təşkilatları daha çevik strategiyalara doğru itələyir. Flipkart -ın ümumi yanaşması erkən istedadlara da şamil olunur. GRiD və WIRED kimi proqramlar daha geniş kolleclər və şəhərlərdən namizədləri müəyyənləşdirir ki, bu da bacarıqlara əsaslanan işə qəbula doğru daha geniş sənaye hərəkətini əks etdirir. Lakin daha dəqiq sual, onlar qapıdan keçdikdən sonra nə baş verdiyidir. Flipkart -da 10 il işləyən və çoxsaylı qiymətləndirmə panellərində iştirak edən Thirani qətiyyətlidir. O paylaşır: “ Flipkart -ın qapısından içəri girdiyiniz gün kolleciniz və ya keçmişiniz haqqında söhbət dayanır. Mən heç vaxt bir insanın təhsil dərəcəsinə görə daha yaxşı reytinq və ya daha yüksək vəzifə aldığını görməmişəm. Performans həqiqətən nəyə nail olduğunuz əsasında qiymətləndirilir.” Və Agashe də bunu təsdiqləyir. “Əgər liderlik etmək niyyətiniz və innovasiya etmək qabiliyyətiniz varsa, Flipkart karyeranızı yenidən müəyyənləşdirmək üçün miqyas və öyrənmə imkanları təqdim edir.” Model xarici işə qəbulu əvəz etmir, sadəcə ağırlıq mərkəzini dəyişir. Şirkətdə yeddi il ərzində dörd müxtəlif vəzifədə çalışmış Singhal deyir ki, onu saxlayan maaş deyil, muxtariyyətdir. O deyir: “Şirkət əslində sizə eksperiment etməyə imkan verir. Əgər istiqaməti dəyişmək və ya yeni bir çətinlik sınamaq istəyirsinizsə, dəstək var. Özünüzü yenidən kəşf etmək üçün bu cür azadlıq sizi qalmağa vadar edir.” Thirani də bunu oxşar şəkildə ifadə edir: daha yaxşı ödəniş təklifləri həmişə mövcuddur, o etiraf edir, “lakin mənim üçün tərəzini əyən müstəqillik və təsirin miqyasıdır, milli səviyyədə vacib olan şeylər üzərində işləməkdir. Bunlar başqa yerdə tapılması çox çətin olan imkanlardır, maaşdan asılı olmayaraq.” Hindistanın texnologiya sektoru inkişaf etməyə davam etdikcə, bu cür modellər daha çox yayılmış ola bilər. Hələlik, Flipkart daxili mobilliyi gündəlik istedad strategiyasına nə dərəcədə daxil etməsi ilə seçilir, tez-tez sadəcə siyasət olanı karyeraların necə qurulduğunun əsas hissəsinə çevirir.