[P1] Alan və mən bu yaxınlarda Chris Boerner ilə danışarkən, onun liderlik tərzinin kritik bir cəhəti dərhal aydın oldu: O, problemlərlə birbaşa üzləşir. Lakin üç il əvvəl Bristol Myers Squibb -in CEO-su vəzifəsinə gələndə bu, norma deyildi. O bizə dedi: “Biz işçilərlə nəyin işlədiyini və nəyin işləmədiyini müzakirə etmirdik. Biz ‘Hey, bu rüb yaxşı rüb deyildi. Gəlin bu barədə danışaq’ deməkdən çəkinirdik.” Və bu cür səmimiyyət daha da vacib hala gəlirdi. O dedi: “Portfel effektiv şəkildə dəyişirdi. Bizim ən böyük məhsullarımızdan bəziləri, əvvəlcə Revlimid , sonra isə Eliquis və Opdivo , bu onillik ərzində patent müddətini bitirəcəkdi və biz təşkilatla daha şəffaf bir söhbət aparmalı idik.” ( Revlimid çoxsaylı miyeloma və digər qan xərçəngi olan insanlar üçün, Eliquis qan durulaşdırıcı, Opdivo isə immunoterapiya xərçəng müalicəsidir.) [P2] İlk söhbət onun rəhbərlik komandası ilə oldu. Əsas məqam: “Bu otaqda heç birimiz 170 illik bir şirkətin son idarəetmə komandası olmaq istəmirik, buna görə də biz bunu idarə etməliyik.” Təxminən üç həftə sonra Boerner bütün 30 000 işçi ilə danışaraq, “növbəti, deyin ki, beş-yeddi ilin necə görünəcəyini” izah etdi. Lakin ən kritik görüş şirkətdəki hər kəsi idarə edən 400 nəfərlə oldu. O, onlara dediyini söylədi: “Budur tələb olunacaq şeylər. Budur hazırda yaxşı getdiyini düşündüyümüz şeylər. Budur dəyişməli olduğumuz şeylər.” Və sonra bunu əlavə etdi: “Amma hiylə budur. Bu çərşənbədir. İstəyirəm ki, hamınız evə gedin və indicə gördükləriniz haqqında düşünün və özünüzlə dürüst bir söhbət edin. Buna hazırsınızmı?… Çünki heç bir mühakimə yoxdur. Əgər hazır deyilsinizsə, əlvida… amma bazar ertəsi sizdən öhdəlik nişanınızı ortaya qoymağınızı istəyirəm, və əgər hazırsınızsa, əla, amma deyilsinizsə, başqa bir şey etmək üçün sizə yaxşı bir paket veriləcək.” Təxminən 10% imtina etdi. Dünən isə Bri ...