Hindistanın iqtisadi inkişafının növbəti mərhələsi başlıqları zəbt edən startaplardan daha az, sektorlar və coğrafiyalar üzrə davamlı şəkildə inkişaf edən intizamlı, təsisçi rəhbərliyində olan KOBİ-lər tərəfindən formalaşır. Cənubi Asiya , Afrika və İndoneziya üzrə 1500-dən çox müəssisə ilə təcrübəsinə əsaslanaraq, Stanford Seed Cənubi Asiyanın Regional Direktoru Harish Arnezath , liderlik keçidləri, idarəetmə aydınlığı və həmyaşıd şəbəkələrinin miqyasın kritik rıçaqları kimi niyə ortaya çıxdığını izah edir. Redaktə edilmiş parçalar: ET: Hindistan və Afrika üzrə 800-dən çox böyümə mərhələsində olan şirkətlərlə yaxından işləyərək, inkişaf etməkdə olan bazarlarda miqyası ən çox məhdudlaşdıran hansı təkrarlanan liderlik nümunələrini və ya qərar darıxmalarını görürsünüz? Harish Arnezath (HA): Son on ildə biz Cənubi Asiya , Afrika və İndoneziya üzrə 1500-dən çox KOBİ ilə yaxından işləmişik. Bu qarşılıqlı əlaqələr vasitəsilə bir inanc daha da gücləndi: KOBİ-lər iqtisadi inkişafda yan hekayə deyil; onlar onun onurğa sütunudur. Bu müəssisələr iş yerləri yaradır, təchizat zəncirlərini gücləndirir və icmaları davamlı olaraq dəyişdirir. Şirkətlər miqyaslaşma mərhələsinə çatdıqda, təsisçilər tez-tez onları geri çəkən qüvvələri hiss etməyə başlayırlar. Çox vaxt məhdudiyyət qərarların mərkəzləşdirilməsidir, çoxlu seçimlər hələ də bir nəfərdən keçir. “Hər şeyin Baş İcraçısı” olmaq, instinkt və sürətin ən vacib olduğu ilk illərdə işləyir. Lakin biznes böyüdükcə, təsisçinin gördüyü ilə təşkilatın icra edə biləcəyi arasında bir boşluq yaranır. Çətin an, əsas nümayəndəlik xətlərini keçməkdə, satış rəhbərliyindən əl çəkməkdə, maliyyə nəzarətini təhvil verməkdə və ya başqalarına təsisçinin bir vaxtlar sahib olduğu qərarları verməyə icazə verməkdədir. Rahat olmasa da, bu seçimlər təsisçinin imkanlarından kənarda böyümək üçün vacibdir. ET: Stanford Seed Cənubi Asiyadakı təcrübənizə görə, bir təsisçinin operator olmaqdan strateji, qurum qurucu liderə keçməsi üçün həqiqətən nə lazımdır? HA: İlk illərdə təsisçilər uğur qazanırlar, çünki həll etdikləri problemlə dərindən bağlıdırlar və tez-tez mövcud olan ən yaxşı problem həll edənlərdir. Onlar müştərini, ağrı nöqtələrini və imkanları başa düşürlər və sürətli qərarlar və qətiyyətlə təşkilatı irəli aparırlar. Biznes miqyaslaşdıqca, rol problem həll edəndən memara keçir. Təsisçi liderlik komandası qurmalı, “niyə” və qərar hüquqlarını aydınlaşdırmalı və ardıcıl icra üçün diqqət yaratmalıdır. Bu, instinkti müstəqil fəaliyyət göstərə bilən sistemlərə və komandalara çevirmək deməkdir. Təsisçilər öyrənən zehniyyəti qoruduqda, dilemmaları paylaşdıqda, rəy axtardıqda və fərqli yanaşmalara açıq qaldıqda keçid asanlaşır. ET: Davamlı və miqyaslana bilən bir müəssisə qurarkən əməliyyat intizamı və idarəetmə aydınlığı niyə kapitala çıxışdan daha vacibdir? HA: Kapitala çıxış vacibdir, lakin kapital artıq mövcud olanı gücləndirir. Əgər strategiya qeyri-müəyyəndirsə və ya icra sistemləri zəifdirsə, tək kapital bunu həll edə bilməz. İnvestorların nəticədə axtardığı şey biznes modelinin aydınlığı, maliyyə intizamı və liderlik qabiliyyətidir. Bu mənada idarəetmə bürokratiya deyil. Bu, sadəcə olaraq qərarların necə qəbul edildiyi, onlara necə etiraz edildiyi, kimin nəyə sahib olduğu və təşkilat daxilində hesabatlılığın necə işlədiyi barədə aydınlıq deməkdir. Bu aydınlıq təsisçilərə daha güclü ikinci liderlik xətti qurmağa və davamlı nəticələr üçün kapitalı daha effektiv şəkildə yerləşdirməyə kömək edir. Bir çox hallarda böyümə kapitalın olmaması səbəbindən deyil, icra qabiliyyətinin imkanlarla ayaqlaşa bilməməsi səbəbindən yavaşlayır. Əməliyyat intizamı gücləndikdə, kapital adətən onu izləyir və daha yaxşı istifadə olunur. ET: İkinci dərəcəli və sektora yönəlmiş bazarlarda intizamlı KOBİ-lərin yüksəlişini görürük. Bu şirkətləri hiper-böyümə, dəyərləndirməyə əsaslanan müəssisələrdən nə fərqləndirir? HA: Hindistanda hazırda ən maraqlı şirkətlər başlıqlarda deyil. Onlar ikinci dərəcəli şəhərlərdədir, intizamlı bizneslər idarə edir və ildən-ilə səssizcə dəyər yaradırlar. Qısa müddətli böyümə optikasını qovmaq əvəzinə, bu KOBİ-lər gəlirliliyə və müştərilər, işçilər və tərəfdaşlarla uzunmüddətli əlaqələrə diqqət yetirirlər. Onların böyüməsi dəyərləndirməyə əsaslanan deyil, müştəri yönümlüdür. Onlar bazarları və təchizat zəncirləri ilə sıx əlaqədə qalır və bizneslərinin dəstəklədiyi dolanışıq vasitələrinə qarşı dərin məsuliyyət hissi daşıyırlar. Dəstəkləyici siyasət, təşviqlər və maliyyə proqramları bu ekosistemləri tədricən gücləndirir, daha çox təsisçini ən yaxşı başa düşdükləri bazarlara yaxın qurmağa təşviq edir. Bir çox cəhətdən, bu firmalar Hindistanın iqtisadi mühərrikinin əsl gücünü təmsil edir. ET: Stanford Seed Transformation Network kimi strukturlaşdırılmış həmyaşıd şəbəkələri ənənəvi icraçı təhsildən kənarda uzunmüddətli müəssisə təsirini necə artırır və iştirakçılar Seed Transformation Programı vasitəsilə hansı əsas bacarıqları inkişaf etdirirlər? HA: Sahibkarlıq tez-tez tənha bir səyahət ola bilər, təsisçilər çətin qərarların, işçilərin dolanışıq vasitələrinin, bazar qeyri-müəyyənliyinin və böyümə təzyiqlərinin yükünü əsasən təkbaşına daşıyırlar. Oxşar çətinliklərlə üzləşən sahibkarlar qəbiləsinə sahib olmaq kömək edir. Söhbətlər dürüst və praktik olur, insanlar nəyin işlədiyini, nəyin işləmədiyini və hələ də nəyi anlamağa çalışdıqlarını paylaşırlar. Stanford Seed Transformation Network belə bir icmadır. Üzvlərinin 42%-i aktiv şəkildə birlikdə bizneslə məşğul olur və təsisçilər şəbəkə daxilində müntəzəm olaraq kömək axtarır və təklif edirlər. Proqramın güclü nəticəsi strukturlaşdırılmış həmyaşıd öyrənmə laboratoriyaları vasitəsilə liderlik zehniyyətinin transformasiyasıdır. Bir çox hallarda, üzvlər dərin etibar qurur və proqramdan kənarda da 2 AM zəng dostları olurlar. Proqram belə bir icma təklif edir, burada bir çox üzv aktiv şəkildə əməkdaşlıq edir və bir-birini dəstəkləyir. Proqramın əsas nəticəsi strukturlaşdırılmış həmyaşıd öyrənmə vasitəsilə liderlik zehniyyətinin transformasiyasıdır. O, bütün yüksək rəhbərlik komandası ilə işləyir, təşkilatlara strategiya üzərində uyğunlaşmağa, maliyyə intizamını gücləndirməyə və aydın qərar çərçivələri və xüsusi biznes məsləhətçiləri tərəfindən dəstəklənən praktik 3-5 illik biznes planı qurmağa kömək edir. ET: Afrika və Cənubi Asiya üzrə qlobal perspektivdən, həm iqtisadi böyüməni, həm də sosial transformasiyanı təmin edən şəkildə sahibkarlığı miqyaslaşdırmaq üçün hansı ekosistem elementləri ən kritikdir? HA: Güclü ekosistemlər, bir neçə elementin təsisçiləri səyahətlərinin müxtəlif mərhələlərində dəstəkləmək üçün birlikdə işləməsi ilə ortaya çıxır. Səbirli kapitala çıxış vacib olaraq qalır, lakin tək kapital nadir hallarda əsas məhdudiyyətdir. Eyni dərəcədə kritik və tez-tez nəzərdən qaçırılan, bacarıqlı orta səviyyəli idarəetmə istedadıdır. Bir təsisçinin aydın strategiyası ola bilər, lakin aşağı təbəqədən güclü icra olmadan böyümə yavaşlayır. Öyrənmə şəbəkələri, investorlar, məsləhətçilər və qurumlar qarşılıqlı əlaqədə olmalıdır ki, sahibkarlar əsas qərarları təkbaşına idarə etməsinlər. Praktik öyrənməyə və təcrübəli mütəxəssislərə çıxış təsisçilərə dəyişikliyi inamla həyata keçirməyə kömək edir. İddialı müəssisələri miqyaslaşdıran həmyaşıdlarla təmas da vizyonu genişləndirir. Sevindirici haldır ki, Hindistanın rəqəmsal infrastrukturu və böyüyən sahibkarlıq bazası KOBİ rəhbərliyində inkişaf üçün yeni imkanlar yaradır.