Bu gün demək olar ki, hər bir təşkilat mədəniyyətdən danışır. Mədəniyyət seminarları, dəyərlərin yenidən işə salınması, liderlik təlimləri, əməkdaşlıq təşəbbüsləri, transformasiya məsləhətçiləri, daxili kampaniyalar və təşkilatın yaratmaq istədiyi “gələcək mədəniyyəti” təsvir edən gözəl dizayn edilmiş təqdimatlar mövcuddur. Lakin bütün bu səylərə baxmayaraq, əksər mədəniyyət transformasiyaları səssizcə yox olur. McKinsey & Company tərəfindən aparılan araşdırmalar göstərir ki, transformasiya səylərinin təxminən 70%-i uğursuzluqla nəticələnir. Daha da əhəmiyyətlisi, liderlər istənilən davranışları ardıcıl olaraq nümunə göstərdikdə təşkilatların uğur qazanma ehtimalı beş dəfədən çox artır. Bu statistika vacib bir şeyi ifadə edir. Mədəniyyət transformasiyalarının uğursuzluğunun əsl səbəbi nadir hallarda proqramın özüdür. Bunun səbəbi odur ki, təşkilatlar mədəniyyəti tez-tez başlanğıc bir təşəbbüs kimi qəbul edir, yaşanacaq bir liderlik sistemi kimi deyil. Mədəniyyət təqdimatlar vasitəsilə qurulmur. O, təkrarlanan liderlik davranışı vasitəsilə qurulur. Əməkdaşlar mədəniyyəti ofis divarlarındakı plakatlar və ya iclaslardakı çıxışlar vasitəsilə yaşamırlar. Onlar bunu gündəlik anlarda yaşayırlar: qərarların necə verildiyi, hansı davranışın mükafatlandırıldığı, kimin irəli çəkildiyi, liderlərin nəyə dözdüyü və təzyiq artdıqda nə baş verdiyi. Mədəniyyət məhz orada gerçəkləşir. Buna görə də bir çox transformasiya çətinlik çəkir. Təşkilatlar yeni dəyərləri elan edir, lakin köhnə stimullar, köhnə güc strukturları və köhnə liderlik vərdişləri ilə fəaliyyət göstərməyə davam edirlər. Onlar əməkdaşlıqdan danışarkən daxili rəqabəti mükafatlandırırlar. Onlar innovasiyanı təşviq edir, lakin uğursuzluğu cəzalandırırlar. Onlar insan mərkəzli mədəniyyətlərdən danışarkən həddindən artıq işləməyi və daimi mövcudluğu qeyd edirlər. Zaman keçdikcə əməkdaşlar bu boşluğu hiss edirlər. Və bu boşluq görünən olduqda, etibar aşınmağa başlayır. Təşkilatların etdiyi ən böyük səhvlərdən biri ünsiyyəti transformasiya ilə qarışdırmaqdır. Dəyərlərin elan edilməsi mədəniyyət dəyişikliyi deyil. Seminar da deyil. Nə də CEO -dan gələn bir e-poçt. Mədəniyyət yalnız liderlik davranışı əməkdaşların sistemin özünün dəyişdiyinə inanması üçün kifayət qədər ardıcıl dəyişdikdə dəyişir. Bu, əhəmiyyətli dərəcədə çətindir. Çünki əsl mədəniyyət transformasiyası narahatlıq yaradır. Bu, liderlərdən öz davranışlarını, qərar qəbul etmə tərzlərini və liderlik üslublarını araşdırmağı tələb edir. Bu, tez-tez güc, hesabatlılıq və uzun müddət davam edən təşkilati normalarda dəyişikliklər tələb edir. Və bir çox transformasiya məhz burada, əməkdaş səviyyəsində deyil, liderlik səviyyəsində yavaşlayır. Keçmiş Mark Fields bir dəfə demişdi: “Dünyanın ən yaxşı planına sahib ola bilərsiniz, lakin mədəniyyət buna imkan verməyəcəksə, o, məhv olacaq.” Bir neçə ifadə transformasiyanın reallığını bundan daha yaxşı əks etdirir. Lakin bəzi təşkilatlar, liderlik həqiqətən buna sadiq qaldıqda mədəniyyət transformasiyasının necə göründüyünü nümayiş etdirmişlər. Microsoft -da Satya Nadella rəhbərliyi altında baş verən dəyişiklik sadəcə strateji deyildi. O, dərindən mədəni idi. Şirkət şüurlu şəkildə tez-tez yüksək rəqabətli kimi təsvir edilən daxili mədəniyyətdən empatiya, əməkdaşlıq və inkişaf düşüncəsinə əsaslanan bir mədəniyyətə keçdi. Dəyişiklik bir kampaniya səbəbindən deyil, liderlik davranışı, dili və prioritetləri zamanla ardıcıl olaraq dəyişdiyi üçün görünən oldu. Daha yaxın nümunələr olaraq, Hindustan Unilever və Asian Paints kimi təşkilatlar uzun müddətdir ki, davamlı mədəniyyətlərin dövri transformasiya proqramları ilə deyil, sistemlər, liderlik kadrları və gündəlik əməliyyat intizamı vasitəsilə qurulduğunu nümayiş etdirmişlər. Təşkilatların qiymətləndirmədiyi başqa bir reallıq isə orta səviyyəli menecerlərin roludur. Mədəniyyət yalnız CEO vasitəsilə yayılmır. Əməkdaşlar təşkilati mədəniyyəti ən birbaşa öz birbaşa menecerləri vasitəsilə yaşayırlar. Bir şirkət yuxarı səviyyədə etibar, inklüzivlik və ya səlahiyyətlərin verilməsindən danışa bilər, lakin menecerlər qorxu, iyerarxiya və ya nəzarət vasitəsilə fəaliyyət göstərməyə davam edərsə, yaşanılan mədəniyyət dəyişməz qalır. Bir çox transformasiya məhz burada səssizcə pozulur. Yüksək rəhbərlik vizyon üzərində razılaşır. HR proqramı hazırlayır. Lakin orta səviyyəli menecerlər – tez-tez özləri də təzyiq altında olurlar – bu mədəniyyəti gündəlik davranışa çevirmək üçün nə təchiz olunur, nə də dəstəklənirlər. Və onlar olmadan mədəniyyət təcrübə deyil, arzu olaraq qalır. Bu gün təşkilatlarda daha dərin bir dəyişiklik də baş verir. Getdikcə süni intellekt yönümlü və metrikalarla zənginləşən dünyada hər şeyi – performansı, məhsuldarlığı, əməkdaşlığı, işə qəbulu və əməkdaşlığı optimallaşdırmaq üçün artan təzyiq var. Texnologiya şübhəsiz ki, səmərəliliyi artırsa da, mədəniyyəti yalnız panellərə endirmək olmaz. İnsan etibarı, psixoloji təhlükəsizlik, aidiyyət hissi və liderlik etibarlılığı tam ölçülməsi çətindir, lakin onlar təşkilati mədəniyyətin mərkəzindədir. Əməkdaşlar sonda təşkilatların dediklərinə inanmırlar. Onlar təşkilatların dəfələrlə etdiklərinə inanırlar. Buna görə də mədəniyyət transformasiyası bir HR proqramı deyil. Bu, bir ünsiyyət təlimi deyil. Və əlbəttə ki, ildə bir dəfə həyata keçirilən bir təşəbbüs deyil. Bu, davamlı bir liderlik öhdəliyidir. Dəyərlər və davranış, strategiya və sistemlər, mesajlaşma və qərarlar arasında ardıcıllıq tələb edən bir öhdəlikdir. Və bəlkə də bir çox təşkilatın hələ də mübarizə apardığı narahat edici həqiqət budur. Mədəniyyət transformasiyası, liderlər əvvəlcə dəyişmədən təşkilatlar əməkdaşlardan dəyişməyi tələb etdikdə uğursuz olur. Çünki mədəniyyət, sonda, yalnız niyyətlə yaranmır. O, liderliyin dəfələrlə mükafatlandırdığı, gücləndirdiyi və nümunə göstərdiyi şeylərlə yaranır, xüsusən də bunu etmək narahat edici olduqda. Müəllif: All Things People -ın təsisçisi.