Süni intellektin iş yerlərini dəyişdirməsi və hibrid iş modellərinin şirkət sərhədlərini yenidən müəyyən etməsi ilə İnsan Resursları (HR) onilliklər ərzində ən böyük dəyişikliklə üzləşir. HR liderləri indi ənənəvi işə qəbul və siyasət idarəçiliyi rollarından kənara çıxaraq, mədəniyyət, uyğunlaşma, liderlik və artan avtomatlaşma dünyasında insan potensialının gələcəyi haqqında müzakirələrin mərkəzindədirlər. Economic Times Digital ilə söhbətində Jijivisha HR Solutions -un təsisçisi Kanak Kiran , işin gələcəyinin artıq gəldiyini, süni intellektin liderliyi necə yenidən formalaşdırdığını və empatiya, yaradıcılıq və emosional intellektin növbəti on ilin əsas bacarıqları olacağını izah edir. Redaktə edilmiş parçalar. Economic Times (ET): 'İşin gələcəyi' ifadəsi o qədər çox istifadə olunub ki, demək olar ki, mənasını itirib. Hazırda təşkilatlar üçün bu, əslində necə görünür? Kanak Kiran (KK): İşin gələcəyi artıq gələcək söhbət deyil. Bu, artıq təşkilatların bu gün necə fəaliyyət göstərməsində - paylanmış komandalar, süni intellektin köməyi ilə iş axınları və işçilərin işdən daha çox məna, çeviklik və məqsəd axtarmasında görünür. Lakin bütün tendensiyaların altında əsl dəyişiklik ondan ibarətdir ki, təşkilatlar insanları resurs kimi idarə etməkdən, onları qabiliyyətləri, emosiyaları, yaradıcılıqları və potensialları baxımından anlamağa keçirlər. Uğur qazanacaq şirkətlər mütləq ən texnoloji cəhətdən inkişaf etmişlər deyil, insanlıqlarını itirmədən uyğunlaşa bilənlərdir. ET: Süni intellekt təkcə işləri deyil, tapşırıqları da avtomatlaşdırır. HR liderləri buna əksər idarə heyətlərinin yanaşmasından fərqli olaraq necə yanaşmalıdırlar? KK: Əksər idarə heyətləri hələ də süni intellektə əsasən səmərəlilik və xərclərin optimallaşdırılması prizmasından yanaşırlar. HR liderləri buna insan töhfəsini yenidən dizayn etmək prizmasından yanaşmalıdırlar. Əsl sual “Hansı işlər yox olur?” deyil, “Nə daha unikal şəkildə insana xas olur?” Avtomatlaşma artdıqca, fəqləndirici insan qabiliyyətləri – emosional intellekt , yaradıcılıq , etik düşüncə, münasibətlərin qurulması daha da dəyərli olur. Süni intellekt sadəcə işçi qüvvəsini azaltmamalıdır. O, insan potensialını yüksəltməlidir. ET: Təşkilatların 2030-cu ilin işçi qüvvəsinə həqiqətən hazırlaşmaq üçün etməli olduğu ən böyük struktur dəyişiklik nədir? KK: Təşkilatlar statik strukturlardan daha uyğunlaşa bilən strukturlara keçməlidirlər. Sərt iş təsvirləri, xətti karyeraların ənənəvi modeli getdikcə köhnəlir. 2030-cu ilin işçi qüvvəsi daha axıcı – layihə əsaslı, çox bacarıqlı, funksiyalararası və davamlı öyrənən olacaq. Daxili mobillik, öyrənmə çevikliyi və psixoloji təhlükəsizlik mədəniyyətləri quran şirkətlər, sırf iyerarxiyaya güvənənlərdən daha sürətli uyğunlaşacaqlar. ET: HR onilliklər boyu masada yer almaq üçün mübarizə aparıb. Nəhayət, bir yeri varmı, yoxsa yalnız nəsə səhv getdikdə dəvət olunur? KK: HR-in bu gün masada yeri var, lakin bir çox təşkilatlarda hələ də strateji dəyərini dəfələrlə əsaslandırması gözlənilir. İndi fərq ondadır ki, biznes problemlərinin özləri dərin insan problemlərinə çevrilib – işçilərin saxlanması, tükənmə, liderlik etibarı, mədəniyyət, uyğunlaşma, süni intellektə keçid . Bu, təbii olaraq HR-i əsas biznes strategiyasına yaxınlaşdırır. Bu gün ən nüfuzlu HR liderləri sadəcə insan problemlərini həll etmirlər. Onlar təşkilati istiqaməti formalaşdırırlar. ET: Bir təşkilatı dəyişdirən HR liderini onu sadəcə idarə edəndən nə ayırır? KK: Transformasiyaçı HR liderləri mədəniyyətin təkcə siyasətlərlə qurulmadığını başa düşürlər. O, etibar, aydınlıq, liderlik davranışı və gündəlik insan təcrübələri ilə qurulur. Menecerlər sistemləri və status-kvonu qoruyurlar. Transformasiyaçı liderlər insanların böyüyə, mənalı töhfə verə və dəyişiklikləri inamla idarə edə biləcəyi mühitlər formalaşdırırlar. Onlar təkcə proseslərə deyil, təşkilatlar daxilindəki inanc sistemlərinə də təsir edirlər. ET: Məlumatlara əsaslanan insan qərarları ilə insan intuisiya arasında artan gərginlik var. Xətt harada olmalıdır? KK: Məlumatlar insan qərarlarını məlumatlandırmalı, lakin insan mühakiməsini və intuisiyasını əvəz etməməlidir. Metrikalar nümunələri müəyyən edə bilər, lakin onlar etibarı, dayanıqlığı, potensialı və ya emosional mürəkkəbliyi tam ölçə bilməzlər. Risk məlumatlardan istifadə etməkdə deyil. Risk insanların yalnız məlumatlar vasitəsilə anlaşıla biləcəyini güman etməkdədir. Ən güclü liderlər analitik intellekti emosional intellektlə birləşdirəcəklər. ET: CHRO rolu Baş Mədəniyyət Mütəxəssisi roluna daha yaxın bir şeyə çevrilirmi, yoxsa bu sadəcə rebrendinqdir? KK: CHRO rolu mütləq inkişaf edir, lakin sadəcə mədəniyyət mütəxəssisi roluna deyil. O, ən mürəkkəb müəssisə liderlik rollarından birinə çevrilir, çünki indi biznes transformasiyası, liderlik qabiliyyəti, işçi qüvvəsi strategiyası, süni intellektin tətbiqi və mədəniyyətin kəsişməsində yerləşir. Mədəniyyətin özü artıq yumşaq bir söhbət deyil. O, birbaşa innovasiyaya, işçilərin saxlanmasına, uyğunlaşmaya və təşkilati fəaliyyətə təsir edir. Bu gün CHRO bir çox rolları oynayır – biznes istiqamətindən insan psixologiyasını və nəsillərarası mürəkkəbliyi anlamağa qədər. ET: Bu gün sahəyə daxil olan gənc HR mütəxəssisləri; sələflərinin inkişaf etdirmədiyi nəyi inkişaf etdirməlidirlər? KK: Gələcək HR liderləri təkcə ənənəvi HR funksiyalarını deyil, biznes strategiyasını, texnologiyanı, süni intellekti, analitikanı, təşkilati psixologiyanı və dəyişikliklərin idarə edilməsini başa düşməlidirlər. Lakin eyni dərəcədə vacibdir ki, onlar getdikcə avtomatlaşdırılmış mühitlərdə empatiya və insan həssaslığını qoruyub saxlamalıdırlar. Bu balans gələn onillikdə müstəsna liderliyi müəyyən edəcək. ET: Özü liderlik kadrları hazırlamaqdan məsul olan bir funksiyada liderlik kadrlarını necə qurursunuz? KK: HR xaricə tövsiyə etdiyini daxildə modelləşdirməlidir. Bu o deməkdir ki, daha güclü mentorluq mədəniyyətləri, funksiyalararası təcrübə, varislik planlaması və gənc liderlər üçün strateji söhbətlərdə erkən iştirak etmək imkanları yaradılmalıdır. Liderlik kadrları təkcə titullarla qurulmur. Onlar etibar, görünürlük, təcrübə və tanınma ilə qurulur. ET: Son beş ildə liderlik haqqında öyrəndiyiniz ən vacib şey nədir? KK: Liderliyin həmişə əmin olmaqdan ibarət olmaması. Son bir neçə il bizə göstərdi ki, uyğunlaşma, emosional sabitlik və davamlı öyrənmə qabiliyyəti nəzarəti proyektləşdirməkdən qat-qat vacibdir. İnsanlar artıq liderlərdən hər şeyə cavab vermələrini gözləmirlər, çünki hər şey sürətlə dəyişir. Lakin onlar dürüstlük, empatiya və insanlıq gözləyirlər. Gələcək liderlər üçün süni intellektlə yanaşı ən vacib üç bacarıq yaradıcılıq, empatiya və emosional intellektdir.