2022-ci ilin əvvəlində mən yüksəlişdə idim. Üç uğurlu mebel brendim – Nordiska Galleriet (NOGA) , Länna Möbler və Dusty Deco – 2017-ci ildəki 5 milyon dollardan həmin il 180 milyon dollar qazanmaq yolunda idi. Mən 2016-cı ildə NGLM Group -u təsis etdim, Stokholmda Nordiska Galleriet adlı kiçik bir mağaza aldım, hansı ki, sonradan İsveçdən kənarda NOGA (no-ga.com) adlandırıldı və onun üçün elektron ticarət platforması işə saldım. 2021-ci ilə qədər biz əldə etdiyimiz bütün şirkətləri vahid bir quruma birləşdirərək ən böyük sərmayəmizi qoymağa qərar verdik. Sonra Putin Ukraynaya hücum etdi. Xatırlayıram ki, İsveçrə Alp dağlarında xizək sürərkən telefonuma baxdım və satışlarda 30% azalma gördüm. Əvvəlcə məlumat problemi olduğunu düşündüm, lakin ofisə zəng etdikdə bunu təsdiqlədilər. Biz anbarımızın ölçüsünü ikiqat artırmış, böyük bir İT platformasına sərmayə qoymuş və bir neçə bazarda genişlənməyi planlaşdırmışdıq. Bir gecədə NOGA altı milyon avro mənfəət əldə etməkdən – demək olar ki, 80% üzvi böyüməni qoruyaraq – eyni məbləği itirməyə başladı. Problemimiz o idi ki, Ukrayna və Rusiya Avropanın əsas palıd bazarı idi və qəfildən altı-on iki aylıq gecikmələr yarandı. Yüzlərlə müştəri sifarişini ləğv etməyə məcbur olduq. Bu, təkcə xammal deyildi. Mebel – xüsusilə də lüks mebel – qitəni vuran sonrakı iqtisadi tənəzzül dövründə lazımsız bir lüksə çevrildi. Bu, təkcə biz deyildik: moda nəhəngi LVMH dövriyyənin azaldığını bildirdi və mebel sektoru İkinci Dünya Müharibəsindən bəri ən pis ilini yaşadı. Həmin iqtisadi böhranın təsirləri Avropada hələ də hiss olunur: təkcə İsveçin premium mebel seqmentində son dörd ildə rəqiblərimizin yarıdan çoxu bağlanıb və ya iflas elan edib. 2022-2024-cü illər arasında İsveçdə inflyasiya 20%-dən çox artıb. Biz mükəmməl bir fırtınanın mərkəzində idik. Hər şeyi itirmək təhlükəsi ilə üz-üzə idim – və yalan danışmayacağam, bu, təvazökar bir təcrübə idi. 33 yaşım var idi və dürüstcə desəm, özümü yenilməz hiss edirdim. Öyrəndim ki, elə deyilmişəm. Anladım ki, sağ qalmaq üçün əhəmiyyətli dərəcədə fərqli və sürətli bir şey etməliyik. Xarici brendlərə güvənən NOGA , indi ağır endirimlərlə illərlə gəlirli olmayacaqdı və pulu sürətlə tükənirdi. Xərcləri azaltmaq və yenidən qurmaq üçün açıq həll kifayət etməyəcəkdi, lüks elektron ticarət illərlə gəlirli olmayacaqdı, əsas biznesdən kənara baxmalı idim. Bir şirkəti xilas etmək üçün tamamilə yeni bir şirkət qurmalı idim. Mən biznesin B2B tərəfinə baş vurmağa və ofislər və otellər kimi kommersiya interyerlərini necə inqilab edə biləcəyimizi düşünməyə qərar verdim. Gəlirli B2B tərəfində bir şirkət qurmaq, qeyri-mümkün bir vəziyyət üçün yeganə rasional həll oldu. Xərcləri azaltmaq və NOGA -nı xilas etmək məcburiyyətində qalarkən, 2022-ci ildə Yllw -ni qurmaq üçün başqa bir sahibkarlıq cəhdinə başladım – eyni vaxtda bir neçə şirkəti idarə etdim. Strategiyamız otellər, restoranlar və ofislər üçün mebelləri köçürmək, layihəni idarə etmək, almaq və ya icarəyə götürmək üçün şaquli inteqrasiya olunmuş və tam xidmət modelini qurmaq idi. Bütün bunları idarə etmək üçün yüksək ixtisaslı satış komandalarının bazarda mövcud olan böyük iyerarxik strukturlarla müqayisədə əhəmiyyətli dərəcədə daha səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün bir texnologiya qurduq. Bu, istehlakçı əhval-ruhiyyəsindən böyük ölçüdə təsirlənməyən – B2B idi – və ağır pərakəndə endirimlərdən qorunan bir sektor idi. Şirkət sürətlə böyüdü və bu il, şirkətin qurulmasından dörd il sonra, 10 milyon avro gəlirliliklə ümumi dövriyyəsi 110 milyon avro olmaq üzrə büdcədəyik. Yllw 2022-ci ildə fəaliyyətinin ilk ilində artıq gəlirli idi və gəlirlər böyük ölçüdə NOGA -nın sağ qalmasını maliyyələşdirdi. Yaxşı vaxtlarda yaxşı bir CEO olmaq həqiqətən çətindir – hər şey yaxşı gedir, buna görə də işləri daha yaxşı edib-etmədiyinizi bilmirsiniz – və bir çox səmərəsizlik uğurla örtülür. Dünyanın dəyişməsi və qurduğunuzu düşündüyünüz hər şeyin bir gecədə dağılması kimi təvazökar təcrübələr mənə bir sahibkar kimi çox dərs öyrətdi. Bu gün bütün şirkətlərimə müəyyən prinsipləri tətbiq edirəm. Əvvəllər mənfəəti optimallaşdırırdım, lakin indi mənfəət və risk arasında balans tapıram. Birincisi, mərkəzləşdirilməmiş sahibkarlıqla, işçilərimizi şirkətin ortaq sahiblərinə çevirdik və onlar nəticələrimizdən asılı olaraq dividendlər alırlar. İkincisi, dəyişikliyi təşviq etməzdən əvvəl gəlirliliyə diqqət yetirmək: bu gün yaşadığımız dünyada pul qazanmaq, sonra sabah dəyişmək – əksinə deyil. Üçüncüsü, asanlıqla böyüdülə və kiçildilə bilən modul biznes modelləri qururuq. Mən sabit xərc strukturunda mənfəəti optimallaşdırmaqdansa, çevik bir struktur və xərc bazası üçün ödəməyə üstünlük verərdim. Bir biznes seysmik bazar dəyişikliyi keçirdikdə, bu, sizi onun hər bir hissəsini səmərəsizliklər üçün araşdırmağa məcbur edir. Bu səhvlərdən dərs alsanız, ən böyük mükafatınız gələcək səylərinizə tətbiq edə biləcəyiniz prinsiplər toplusu olacaq. 2026-cı ildə biz 180 milyon dövriyyəyə qayıdırıq və əvvəlkindən daha sürətli, daha az risklə böyüyürük. Eyni hadisə bu gün baş versəydi, biz asanlıqla gəlirliliyə qədər kiçilə bilərdik. Hər şeydən əvvəl öyrəndiyim odur ki, işlər pis gedəndə, əvvəldən risk etməyən insanlar tez-tez ortaya çıxıb sizə “Mən demişdim” deyirlər. Qulaq asmayın. Təslim olmayın. Vaz keçməyin. Vizyonunuza həqiqətən inanırsınızsa, onu amansızcasına izləyin və nəfəs aldığınız müddətcə sona qədər davam edin. Həmişə bir həll yolu var. Biznes qurmaq “nə olursa olsun” mentalitetindən ibarətdir. Fortune.com şərh parçalarında ifadə olunan fikirlər yalnız müəlliflərinin baxışlarıdır və mütləq Fortune -un fikirlərini və inanclarını əks etdirmir. Bu hekayə əvvəlcə Fortune.com -da yer alıb.